Comment reprendre en main une équipe ?

Dans une équipe, de nombreux aspects peuvent venir perturber le fragile équilibre de la cohésion et de la performance :

• La personnalité des collaborateurs
• Les conflits
• La méfiance envers le N+1
• La culture de l’équipe
• Le manque de communication
• …

Il est donc capital de faire preuve de curiosité et de méthode pour découvrir le mode de fonctionnement des collaborateurs afin de mieux les cerner et les accompagner. Dans cet article, je vous propose quelques éléments de réflexion pour reprendre en main une équipe.

 

Utiliser les entretiens pour mieux connaitre son équipe

Les entretiens individuels constituent un excellent moyen pour tisser des liens différents avec vos collaborateurs car ils vous permettent de mieux saisir ce qui se passe dans leur tête. Isolé du reste du groupe, ils sont moins sous influence et les langues peuvent se libérer plus facilement.

Vous pouvez par exemple essayer de comprendre quelles sont leurs motivations, leurs craintes, leurs envies pour essayer d’y répondre au mieux par la suite. Vous pouvez également leurs demander ce qu’ils attendent de leur manager.

Il faut parfois recadrer en utilisant la méthode « aménité divergence » dont nous allons parler plus loin dans cet article.

Lors de ces entretiens, montrez-vous transparent, vrai, afin de gagner leur confiance. Comme vous le savez certainement, une communication franche et sans non-dits est le terreau de la performance.

Ces entretiens permettent de développer une vision d’ensemble de l’équipe :

• Qui travaille mieux avec qui ?
• Qui va bien ?
• Au contraire, qui va mal ?
• Quels sont les éléments moteurs sur qui je peux compter ?
• Qui sont les leaders négatifs ?
• Qui a besoin de cadre pour avancer et qui est capable de performer en autonomie ?
• …

Fixer des objectifs, les dater, les formaliser…et les suivre !

A l’issue de cet entretien, il est capital de fixer des objectifs à vos collaborateurs. Ces objectifs leur donneront une ligne directrice pour les prochaines semaines/mois.

Pour reprendre en main une équipe, il faut les dater et les formaliser dans un document que le salarié devra signer (afin de l’engager dans cette action).  Selon les cas, des points réguliers pourront être effectués dans le but d’évaluer l’avancée vers les objectifs. Le manager doit adopter la posture du « manager coach » en stimulant l’action tout en levant les freins lorsqu’ils se présentent.

Les objectifs peuvent être comportementaux ou liés à des missions précises. Bien entendu, ils devront rester dans le cadre de la fiche de poste de la personne avec qui vous discutez. (Cela implique qu’une fiche de poste existe et qu’elle soit connue par le salarié !)

Utiliser la fiche de poste pour cadrer les missions des salariés et reprendre en main une équipe.

La fiche de poste est un excellent outil de management car elle permet de cadrer le fonctionnement des salariés.

Ce document stipule toutes les actions qui peuvent être demandées aux collaborateurs dans le cadre de leur contrat de travail.

La fiche de poste permet de reprendre la main sur son équipe pour deux raisons :

• Elle permet de voir si les salariées effectuent bien les missions pour lesquels ils sont été recrutés. Un salarié qui refuse de faire des taches associées à sa fiche de poste se met en difficulté : il va devoir argumenter solidement pour se défendre. S’il éprouve de difficultés dans la réalisation de ses missions, un plan d’action avec suivi quotidien peut être mis en place pour lui remettre le pied à l’étrier : le manager se doit d’accompagner les collaborateurs en difficulté.
• Elle permet aussi de voir si à l’inverse, certains salariés sont surchargés et s’ils effectuent des missions qui ne sont pas de leur ressort. Dans ce cas, il peut être bon de les soulager en supprimant certaines tâches où alors de leur accorder une prime qui valorisera leur comportement vertueux (ce qui constitue un renforcement positif qui conduira les collaborateurs à reproduire ce type de comportement).

Dans un cas comme dans l’autre, elle permet de calibrer les attendus sur les postes des salariés.

Il arrive régulièrement que les salariés n’aient pas de fiche de poste. Il faut alors en co-construire une avec leur participation. Il faut alors se baser sur leur quotidien mais aussi sur ce qui se fait dans les autres entreprises.

Ce moment peut impliquer des négociations qui peuvent être plus ou moins compliquées…

Faire preuve d’écoute et de conciliation, protéger et valoriser.

Reconnaissons-le, la tâche est ardue !

Un bon manager sait faire preuve d’écoute et de conciliation pour co-construire une vision et un mode de fonctionnement avec son équipe. L’autoritarisme est un fonctionnement d’un autre âge qui ne fonctionne plus du tout de nos jours. Il fait plutôt preuve d’agilité et d’empathie pour s’adapter à la personnalité des membres de l’équipe (les entretiens individuels l’aideront beaucoup en ce sens). Il lâche aussi du lest pour se permettre d’être plus exigeant dans les situations qui requièrent un investissement plus soutenu. Il peut d’ailleurs communiquer à ce sujet : « je te dépanne aujourd’hui, mais j’espère que tu seras au rendez-vous si j’ai besoin de toi ».

Le manager reste malgré tout dans le cadre qui lui est donné par sa hiérarchie ce qui constitue un véritable travail d’équilibriste !

Il doit être présent pour son équipe, la soutenir « contre vents et marées » et lui démontrer à chaque instant qu’il est là pour elle. Le manager doit se mettre au service de son équipe. C’est en adoptant cette posture qu’il gagner la confiance et le respect de ses membres. Autre chose importante, il ne doit pas non plus oublier de valoriser sa team auprès de la hiérarchie. Malheureusement, en tant que coach professionnel, je vois bien trop souvent des managers qui adoptent une stratégie inverse et qui ont plutôt tendance à tirer la couverture vers eux !  

Afin de « libérer » ses collaborateurs, le manager devra Instaurer un droit à l’erreur. Les salariés ne doivent pas prendre de décisions inconsidérées (cela est plus ou moins calibré par les objectifs qui ont été fixés) mais ils doivent avoir de la marge de manœuvre pour prendre certaines décisions.  Il peut arriver que des erreurs soient faites (tout le monde en fait à un moment où à un autre de sa vie). Lorsqu’une erreur est commise, il faut l’analyser pour éviter qu’elle ne se reproduise et prendre des décisions pour la rectifier au mieux. Un recadrage peut être nécessaire mais il ne sert à rien de brimer un salarié. Un salarié qui perdra la face devant ses collègues pourra perdre confiance en lui ou même se retourner contre son manager (peu aidant pour reprendre en main une équipe!). Inversement, un manager qui instaure le droit à l’erreur se fera des alliés parmi les salariés ayant fautés.

Le bon manager se positionnera comme modèle en ayant pour objectif d’inspirer les gens. Pour cela, il pourra s’appuyer sur ses soft skills et les développera si nécessaire en suivant un coaching !

N’oubliez pas : les maîtres-mots de la construction d’une équipe sont les suivants : transparence, confiance, valorisation, cohérence, empathie, courage managérial, légitimité.

 

Faire de la pédagogie en expliquant sa manière de fonctionner, son style de management et sa stratégie.

Un autre point extrêmement important pour reprendre une équipe en main consiste à faire de la pédagogie pour expliquer votre manière de fonctionner, votre style de management et votre stratégie.

Comme nous l’avons évoqué plus haut dans cet article, la qualité de communication du manager (transparence, vérité, clarté, …) aura un impact déterminant sur le fonctionnement de l’équipe.

La manager doit donc prendre son « bâton de pèlerin » (pour reprendre l’expression d’un de mes clients) pour aller prêcher la bonne parole.  Pour être plus explicite, il devra expliquer plusieurs points :

• Son propre mode de fonctionnement: il s’agit de donner des éléments de compréhension pour que les collaborateurs puissent décrypter son comportement au quotidien (par exemple : son exigence, l’autonomie et la prise d’initiative qu’il souhaite laisser à l’équipe, sa patience, sa gestion des relations au travail, …).
• Sa ligne directrice: là où il veut mener l’équipe, la stratégie qu’il a échafaudée et les moyens d’y arriver (il arrive que certaines équipes avance à l’aveuglette ce qui est totalement contreproductif !).
• Ses décisions : Pourquoi prend-il telle ou telle décision, qu’est-ce qui motive ses choix.

Cette pédagogie peut être distillée au quotidien lors de réunions d’équipe, d’entretien individuels ou de moments informels. Elle est très efficace pour reprendre en main une équipe.

Savoir gérer les conflits pour reprendre en main une équipe

Les conflits sont monnaie courante dans le fonctionnement d’un groupe, qu’il soit amical, familial ou professionnel.

Il n’est jamais bon de laisser des conflits latents détériorer le fonctionnement d’une équipe. Il faut donc prendre son courage à deux mains pour tenter de les supprimer.

Plusieurs points sont à prendre en considération :

• Se baser sur les faits et non sur les impressions. Lorsqu’un manager est en conflit avec un collaborateur ou s’il doit gérer un différend entre deux salariés de la même équipe, il devra veiller à s’appuyer sur les faits et rien que sur les faits. Les faits sont indiscutables, les ressentis beaucoup moins. Les ressentis constituent une lecture de la situation qui peut être interprétée comme un parti pris et pouvant accentuer le conflit.
• Libérer la parole. Nous ne le répéterons jamais assez : la « bonne communication » est essentielle dans les relations humaines. Les gens sont souvent en conflit en raison de non-dits, de vieilles rancunes qui ne sont pas forcément comprises par les protagonistes. En rétablissant une communication vraie démontrée par les faits, les choses ne peuvent qu’aller mieux.
• Utiliser la méthode « aménité divergence». Quelle est donc cette curieuse méthode ?  L’aménité consiste à rester cordial, sympathique et compréhensif avec votre interlocuteur. La divergence consiste à le contredire. Le mix des deux termes consiste à apporter un avis divergeant à la personne avec qui vous êtes en conflit tout est restant dans un ton calme et plutôt courtois.  Des études ont été effectuées en psychologie et c’est le mode d’interaction qui produit le plus de changement (les autres modes qui étaient testés comportaient des comportements agressifs ou passifs. Statistiquement, pour ces deux types de comportement les résultats sont beaucoup moins intéressants en termes de changement)
• Malgré la méthode « aménité divergence » qui produit plutôt de bons résultats. Il est parfois nécessaire d’être ferme (en s’appuyant toujours sur les faits) face à un collaborateur qui ne veut rien entendre. Il faut dire les choses avec sincérité et fermeté tout en montrant au final que la relation n’est pas cassée. Cela peut se faire à l’issue de l’échange ou le lendemain autour d’un café pour laisser la tension retomber. Je me répète, mais il n’y a rien de pire qu’une rupture de la communication.
• Si des messages difficiles doivent être passés aux membres de l’équipe, il est capital que le manager s’assure de l’appui de son N+1 afin de le pas être désavoué si ses collaborateurs décident de le contourner en allant traiter directement avec leur N+2.

Avec toute la bonne volonté possible, il arrive que les conflits demeurent irrésolus. Il devient alors nécessaire de changer de stratégie.

Circonscrire le problème

La première étape consiste à identifier le ou les leaders négatifs. Le problème vient parfois d’un ou plusieurs individus qui pourrissent le fonctionnement de toute l’équipe. Les raisons de ce dysfonctionnement peuvent être diverses et variées : problème psychologique, jalousie, rancœur, lassitude après des années de travail au sein de la même entreprise.

Parfois, la personne qui perturbe le groupe possède seulement un fonctionnement radicalement différent de celui du groupe. Le groupe ne comprend pas pourquoi il ne s’adapte pas et elle ne saisit pas nécessairement d’où viennent ses difficultés. Le « parasitage » peut être totalement inconscient.

Voici quelques exemples issus de mes suivis :

• Une personne qui fournit un travail très précis et qualitatif (qui demande donc du temps) qui peut être en difficulté dans une entreprise ou la productivité prime sur la qualité.
• Un Manager qui prend ses décisions avec le cœur pour arranger ses collaborateurs alors que sa hiérarchie attend une logique froide ne prenant pas en considération les besoins des salariés.
• Un salarié.
• Un collaborateur qui a tendance à être très organisé et carré alors que le reste de l’équipe fonctionne en totale flexibilité.

Ces personnes ont souvent un fonctionnement minoritaire dans le groupe ce qui produit un effet « mouton noir ». Notez bien que dans la majorité des cas, ces mêmes personnes fonctionnent parfaitement dans un autre environnement de travail.

Il convient donc d’organiser une mobilité pour ces personnes. Deux options s’offrent à vous :

• Proposer une mobilité interne (lorsque l’entreprise est assez importante) en ciblant le service le mieux configuré par le recueillir.
• Proposer une mobilité externe. Il s’agit alors de proposer les meilleures conditions pour que le salarié puisse partir dans les meilleures conditions. Il est très fréquent que les entreprises suggèrent un bilan de compétences (pour que le salarié mesure sa place sur le marché du travail et qu’il mette en place un nouveau projet professionnel).

Il est aussi fortement recommandé de s’appuyer sur les conseils d’un avocat ou d’un comptable/expert-comptable afin de ne pas faire d’erreur qui pourraient mettre en difficulté l’entreprise.

Gérer la complexité humaine

Le fonctionnement humain est complexe et il faut souvent avancer par essai-erreur avant de trouver la bonne solution. Les qualités relationnelles du manager constitueront un sérieux atout pour reprendre en main une équipe. Le manager doit savoir s’entourer pour performer. Il doit pouvoir compter sur son N+1 mais aussi sur des protagonistes tels qu’un avocat, un expert-comptable ou un coach. Ce dernier lui procurera du recul quant à son action tout en lui permettant de mettre en lumière de nouvelles stratégies.

 

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